俞永福：在2001年的时候，我在深圳的一家小公司了工作了三年，我想去一个大点的公司，看一下规模企业的发展路径。所以我当时就给联想投了一个简历，但是联想当时还没有成立投资公司，是很保密的项目，但是看我的工作经历里面也有金融的经历，所以就把我招到了联想。在那里，我看到的创业企业不下500家，而这六年的投资过程，我喝了六年的浓缩液——那500个企业的CEO把对一个产业、一个企业的经营管理，可能是五年、十年的积累，他在两个小时之内跟你做分享。所以对我来讲最大的一个好处就是，相当于喝了500个企业他们在经营管理的时候，每个企业就算5年，有2500年，而你如果从头摸索自己去积累这些经验，你这一辈子是积累不下来的。所以那六年的创业对我的帮助是极大的。

Q：我也听说您是在联想投资的过程中认识了其他几位UC的合伙人，跟我们讲讲当时是什么样的情形？

俞永福：我看到我们两个创始人的时候，因为要换名片，两个人递出来的名片，到今天也作为我的珍藏和纪念。这个名片最有特点的是什么？两个人都是副总经理，你想投资这件事情肯定是老大谈，你跟老二谈没用，所以我就问总经理是谁，他们的回答其实让我对这个团队有很深的看法。第一段话很聪明，他说其实我们两个人为什么是副总经理呢，跟客户遇到一些比较难谈，不太方便立即回答的问题的时候，说我们回去跟老大商量商量。这很聪明，如果你印的名片是CEO，那客户就说你是老大，你得表个态。但是他们都是副总经理，说我们是副总经理，回去要商量商量。第二段话，我们两位是产品技术研发，我们在这个企业经营管理市场运作等方面并不擅长，未来我们需要再找一个合作伙伴。大家想一想，我们中国的同事天生有一个特点，都有官瘾，当你自己能力不足的时候，你的反映是什么？我以后找一个副总，能力强就行了，没有人会想给自己找个老大。这很现实。

所以当我看到他们的时候，小鹏、梁捷这叫有大智慧，而且公司只有十一二个人，这么小的公司，就能有这样的想法，我觉得真不容易。因为技术型创业的团队在中国发展的时候，明显会有天花板，公司发展到一两百人，收入发展到一两千万，公司再也做不大了，为什么？企业的创业者本身成为了企业经营管理的瓶颈，就突破不了。

Q：UC是怎么样做到印度30%的市场份额的？跟中国的套路不太一样吗？

俞永福：UC的国际化战略分三步骤，先是空军，再是陆军，最后是海军。空军实际上是把产品扔过去，去验证用户的需求，形成自然的滚动，形成口碑。成长到一定的规模的时候，用陆军，建立本地的平台，因为空军轰炸的目的还是为了陆军占领，长期还是要有人把它发展壮大，所以这是用户规模达到了一定的级别。第三是海军。中国有一个全球重要的优势，全球70%以上的终端全部来自于中国的生产，不管你是三星的品牌还是诺基亚的品牌。所以海军战略是在你把这些终端发往全球之前，我们能够把自己的应用预装进去，好消息就是在中国我们跟所有的国际品牌和国产品牌都有预装的合作，不管你是三星、LG、HTC、联想、华为、中兴等全部，只是要把我们的合作从中国拓展到全球。过去的12个月，我们把这个合同从中国拓展到全球的速度还是比较快的，现在在全球的很多用户买到手机，里面就预装了UC。

目前UC在中国和印度都成为第一了，今年7月份UC在中国的互联网会是一个记录，实现了全球第二大人口国家印度的区域国家重点突破，成为超过30%的市场份额，这两个国家人口加在一起，26亿。

UC现在有十个国家覆盖率已经超过了10%，越南已经接近了20%，我们在中东的沙特、阿联酋都是超过20%，在尼日利亚、南美的巴西成长都很快。我们叫做新兴经济体，俗话就是农村包围城市，这块其实是人口大国，加在一起肯定能实现35亿人口。当然你说还有很重要的美国市场，我是深刻的研究了华为的国际化之后，得出来一个结论，中国的技术型企业取得成功，要分两个阶段。第一阶段是中国企业到国际企业，第二阶段是从国际企业变成全球企业，国际化和全球化是两件事，你不能证明自己你首先有一个服务于海外用户的能力，怎么能够领导整个全球。所以对中国的技术企业一定要分成两步走，如果直攻美国，很难取得成功，所以我们要先在第一步学习华为，把整个发展中国家先覆盖了。

Q：您怎么评价中国移动()互联网的市场环境，怎么评价同行业其他的竞争对手，或者是其他的中国互联网公司的发展。